敦煌网,腾许pK阿里系:发展战略、机构、运作与文化对比-188体育官网_金博宝 188bet_188亚洲体育

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报告综述:

腾 讯 VS 阿 里 ,两个世界的碰撞:腾讯是“佛系文化”,阿里则是“狼性文 化”;腾讯的管理是“联邦自治”,阿里则是“中央集权”;腾讯对外是“保 守沟通”,阿里则是“强势沟通”。鸿沟一般的差别,究竟孰优孰劣?其实, 这都是核心业务和历史路径的自然结果。以社交和游戏起家的腾讯,更注重 多元化和自由度;以电商起家的阿里,则将组织和执行力放在第一位。物竞 天择,双方都适应了自己的核心领地,但是在领地之外就不一定了。

腾讯的产品,阿里的运营:任何互联网公司都面临着“流量、产品、运营” 的铁三角关系,必须每项都及格、至少一项做到优秀。腾讯在产品上做到了 极致,笼罩着“产品经理”文化——以用户体验为导向,寻找最大公约数, 在矛盾中实现平衡。阿里则qq浏览器下载在运营上做到了极致,运营的魔鬼都在细节,因 此产生了效率导向、执行力为王、B 端 C 端兼顾的文化。所以,腾讯在泛文 娱方面游刃有余,却在 B 端业务困难重重,而阿里正好相反。

腾讯的联营合营,阿里的全面并购:2016年以来,两巨头都在对外投资方 面一掷千金,但是方式有微妙差别。腾讯更重视对联营/合营公司的投资,并 且不断将财务投资转化为联营投资,但是很少进行并购;阿里则更重视全面 并购,甚至将许多重要联营公司并表了。其实,关键“自由度”和“执行 力”之争:腾讯倾向于保持被投公司的独立性、鼓励“赛马机制”;阿里则 倾向于将对方全面纳入自己的体系,以强大的执行力取胜。

报告内容:

腾讯文化 VS 阿里文化:两个世界的碰撞

腾讯 VS 阿里,是中国互联网行业永恒的话题。双方都既不缺少“粉丝”, 又不缺少“ 敌人”,可谓“誉满天 下,谤 满天下”。管理 学教科 书上说:企 业的竞争 ,在最高 层面是 文化和 价值观 的竞争。 那么, 腾讯和 阿里的 文化 到底是什 么?它们 的区别 和优劣 何在? 以上知识 很难从 财报、 新闻稿 等官 方渠道学 到。一千 个人眼 中有一 千个腾 讯、阿里 ,其中 夹杂着 自媒体 、公 关文稿甚至都市传说。真正的答案,只能从实践中获得。

“ 佛 系 文化”的腾讯 ,“狼性文化”的阿里

有人的地方就有江湖,互联网行业是一个规模巨大、变幻莫测的江湖。在 互联网的江 湖,存 在着几个 大名鼎 鼎的“ 毕业生组 织”: 腾讯的“ 南极圈”, 百度的“百老汇”,阿敦煌网,腾许pK阿里系:发展战略、机构、运作与文化对比-188体育官网_金博宝 188bet_188亚洲体育里的“前橙会”,京 东的“东成西就”,等等。其 中, 腾讯和阿 里的校友 会无疑 是规模 最大的——它们 都有几 万名离 职员工 ,其 中既有其他互联网公司的高管、骨干,也有大批创业者。

如果你参加过两大校友会的活动,肯定能立即发现文化差异:在“南极圈” 里,人们 保持着礼 貌和克 制,从 头到尾 不温不火 ,就像 普通的 社交活 动; 在“前橙 会”上, 气氛要 热烈的 多,经 常出现轮 流干杯 的盛况 ,好像 久别 的战友重兰欧酒店 逢。有些 人觉得 腾讯校 友太冷 淡、对老 东家缺 乏认同 感;有 些人 却觉得阿 里校友太 入戏、 感情表 达太直 白。对于 那些在 腾讯、 阿里都 工作 过的人来说,赶两个场子可能会有“人格分裂”的错觉。

其实,从校友会的组织方式上,也能看出腾讯、阿里的深层区别:阿里的“前橙会”获得了 官方的 全力支 持,经 常有阿里 高管、 合伙人 出席, 马云 本人也多次 送来祝 福;腾 讯则既有 民间的“南极 圈”“单 飞企鹅”,又 有官 方的“青腾 汇”。 事实上 ,“青腾 汇”的 定位根 本不是腾 讯离职 员工组 织, 而是腾讯发起的“高端创始人社群”,其 中很多会员未曾就职于腾讯。 换句 话说,从 阿里离职 的人, 能够很 容易地 找到组织;从腾 讯离职 的人, 理论 上能找到好几个组织,也可能是永远找不到组织。

根据“前橙会”一年一度公布的“阿里校友创业黄埔榜”,从2015 年到 2017 年,阿里离职员工偏好的创业方向一直包括企业服务、电商、金融, 这些都是“阿里系”擅长 的领域;唯一 与“阿里 系”没 有太大 重叠的 热门 方向是汽 车交通, 这是全 球最热 门的创 业领域之 一。我 们可以 说:阿 里员 工即使离职创业,仍然带着深刻的阿里烙印。

而腾讯那边又是什么样的呢?很遗憾,无论是“青腾汇”还是“南极圈”, 都没有定 期公布校 友创业 榜单的 机制; 偶尔公布 的榜单 非常粗 糙,并 且没 有得到官 方背书。 也许, 这意味 着腾讯 官方不关 心自己 离职员 工的创 业成 果,或者不善于表达关心?无论如何,从 创业成就上看,“腾讯系”和“阿 里系”算是各擅胜场——2017 年,“前橙会”和“南极圈”都登记了超过1000 家校友创业公司,其中各有几十家“独角兽”。

任何人,只要在阿里工作过一天,恐怕都不会忘记它的入职培训:新员工 会给自己起一个“花名”,收到一本名为“百年阿里”的小册子,然后 开始 至少一个月的“精神洗礼”。那些不能全 面接受阿里文化的人,可能会 视之 为“洗脑”,甚至在这个阶段就坚持不下 去;对阿里文化感到适应的人 ,则 可以如鱼得 水、在 这里呆 上许多年 。例如 ,关于 阿里入职 培训中 的“破 冰” 环节,外 界有许多 夸大其 词的报 道;真 实的“破 冰”则 是为了 迅速拉 近新 员工的距 离、让他 们全身 心投入 阿里的 组织。在 集团培 训结束 后,还 会进 行业务部门自身的培训,往往会持续一年之久。

在完成新人培训流程后,阿里员工还会持续感受到“政委体系”带来的压 力和动力。所谓“政委”,是指业务性HR,他们与业务部门主管共同负责 对员工的管理。阿里的“政委”权力很大,不但具备传统企业 HR 的职能,还能够监督业务负责人、参与重大决策,是 业务部门名副其实的“二把手”。 阿里的员工若出现任何思想、文化上的“ 水土不服”,他的“政委”绝 不会 坐视不管。强大的“政委体系”,使得阿 里的全体员工保持着“狼性” 的精 神状态和较高的执行效率,被广泛视为阿里的核心竞争力之一。

相比之下,腾讯的企业文化要低调很多。人人都知道阿里的使命是“让天 下没有难做的生意”,但是有谁知道腾讯 的使命是什么呢?(答案是“ 通过 互联网服务 提升人 类生活 品质”)。腾讯 的入职 培训平淡 无奇, 很少对 员工 强调价值观 和文化 ,更没 有“政委 体系”。坦白 说,想在 腾讯“ 混日子”, 不是什么很难的事情,很多中层管理者也 确实在“混日子”。怪不得很 多离 职员工都会翻糖蛋糕抱怨:腾讯不但是佛系文化,而且是佛系管理。

但是,且慢下结论!不是所有企业都需要“狼性文化”,也不是所有文化都 需要强调 。腾讯能 够成为 与阿里 并驾齐 驱的互联 网巨头 ,在价 值观和 文化 层面肯定 有深层原 因。世 界上成 功的道 路不止一 条,与 其急于 评判腾 讯和 阿里企业 文化的优 劣,不 如更认 真地提 问:是什 么造成 了两大 巨头的 文化 差异?这种文化差异又如何体现在组织和管理层面呢?

“ 联 邦 自治”的腾讯 ,“中央集权”的阿里

2018 年 10 月,腾讯进行了有史以来最大规模的组织架构调整,形成了六 大事业群:W XG( 微信)、 IEG( 互动娱乐)、 PCG(平台与 内容)、 CSIG ( 云与 智慧 产业)、 CDG(企 业发 展)、 TEG( 技 术工 程)。从这次组 织架 构调整, 可以看到 明显的“事业 群分权”和“论 功行赏”的迹 象;腾 讯的“联邦自治”管理体系,得到了最鲜明的体现。

首先,业绩表现最好、最重要的两个事业群——WXG 和 IEG,几乎没有受 到调整; 前者保持 完整, 后者只 失去了 腾讯影业 等少数 周边业 务。在 业务 决策上,两大事业群也都保持了高度的自主性。其中,WXG 可谓张小龙治 下的独立王国,是腾讯的流量担当、创新支点;IEG 则是五大工作室群构 成的松散自治体,是腾讯的利润引擎和现金牛。

其次,表现较差的 OMG(网络媒体)和 MIG(移动互联网)被并入 SNG (社交网络),形成了全新的 PCG。此前,OMG 在信气象息流阅读、长视频和 短视频方面均大败于“头条系”;MIG 的工具类应用则逐渐被边缘化。反观 SNG,核心的 QQ 应用已经成功转型为以 95 后为核心用户的“年轻化酷 炫社交平台”,重新走上了上坡路;由它来主持整合,算是强者兼并弱者。

再次,云服务被从 SNG(前台)、TEG(后台)当中剥离出来,加上其他 事业群的企业软件和 AI 技术,成立了全新的 CSIG。这是在经过反复讨论 之后,腾讯管理层“All in 2B”决策的体现。虽然 2B 业务的收地支入和利润贡 献极低,但是成立事业群后将具备独立的决策权和丰富的资源。

最后,各事业群的广告资源被整合到 CDG 旗下的 AMS(广告业务线),由 公司统一调配。这是在“大分权”体制下 的“小集权”,因为广告主肯 定希 望与一个统 一的腾 讯广告 销售部门 打交道 。除此 之外,腾 讯的各 个事业 群, 甚至各个事业部/产品团队/工作室,都具备强烈的自主性爱母茹萍。换句话说, 腾讯 是“诸侯林立”的联邦,而且每个大诸侯下面还有小诸侯。

你肯定会问:“诸侯林立”的联邦体制,不是必然伴随着低效率吗?大错特 错!只要有公平的利益分配机制,“联邦 制”也能带来高效率。以手机 游戏 为例,腾 讯收到的 每一笔 收入, 在扣除 渠道分成 之后, 一般遵 循以下 分账 模式:腾讯公司层面扣除30%;微信或 QQ 分走 30%,作为导流的代价; 市场团队和运营团队各自分走 5-10%;剩下的由研发工作室支配。在整个 流程中, 研发工作 室自负 盈亏, 多赚钱 就意味着 有更多 资源发 奖金、 扩张 团队;微信、QQ 的流量是无价的,但是都有内部核算机制。

你可能还会问:手游团队依赖的流量来自微信和 QQ,如何保证后两者的 流量分配公平呢?虽然有内部分账机制,但是微信和QQ 团队的决策不可 能敦煌网,腾许pK阿里系:发展战略、机构、运作与文化对比-188体育官网_金博宝 188bet_188亚洲体育永远保 持理性啊 。放心 ,这个 问题, 腾讯早已 给出了 解决方 案:第 一, 所有手游 上线前, 均根据 内测数 据评定 星级,赋 予相应 的流量 资源; 内测 由运营工 作室主持 ,它独 立于研 发和市 场部门之 外。第 二,假 设研发 工作室对评定 星级有疑 问,可 以使用“门票”索取更 多的流 量;每 个工作 室每 年的“门 票”数量 都是有 限的, 也可花 钱购买。 总而言 之,通 过发达 的内 部市场,就算旗下部门各自为战,腾讯仍能达到较高的整体效率。

再看看阿里巴巴,它的组织架构远比腾讯复杂,调整也更频繁。阿里也有“事业群”,但是事业群的独立性和稳定性都不太高。在 2019 年 6 月的最 新组织架构调整之后,我们可以将阿里的业务体系进行如下拆分:

零售业务,包括中国在线零售(淘宝、天猫、聚划算等)、新零售(银泰、 盒马鲜生等)、全球及跨境零售(速卖通、天猫国际、Lazada 等)。其中, 前者是阿 里的现金 牛和短 期利润 增长引 擎,后两 者则是 战略发 展方向 。这 个业务包含多个事业群,例如天猫、盒马都是独立事业群。

批发业务,包括 1688.com、零售通、Alibaba.com等。这是阿里的“龙兴 之地”,虽然现在对收citizen入和利润的贡献都 很有限,但是在打通上下游、 维持B 端客户黏性等方面,具备一定的战略意义。

消费者服务(O2O)业务,包括饿了么、口碑、飞猪等。它是阿里“新零售” 版图不可 分割的一 部分, 在提高 用户黏 性、获取 用户数 据、交 叉变现 等方 面具备很强的现实意义,也是阿里资金投入的重点。

以上三项业务合称“核心电商”,不过其中也包括庞大的线下零售业务。这 些业敦煌网,腾许pK阿里系:发展战略、机构、运作与文化对比-188体育官网_金博宝 188bet_188亚洲体育务决 定了阿里 的企业 文化和 组织体 系,培养 了绝大 多数的 高管和 业务 骨干。阿里的其他业务,也是以核心电商为参照物建立起来的。

数字媒体和娱乐业务,包括优酷、UC 浏览器、阿里影业、大麦网、阿里 音乐、阿 里文学等 。这些 业务大 部分来 自收购敦煌网,腾许pK阿里系:发展战略、机构、运作与文化对比-188体育官网_金博宝 188bet_188亚洲体育, 在历史 上亏损 比较严 重; 其中部分业务于 2019 年 6 月被调整到创新业务。

物流基建业务,包括菜鸟物流、蜂鸟配送等。其中,菜鸟本来是阿里的联 营公司,蜂鸟则归属饿了么旗下;在 2018 年饿了么与口碑网合并、菜鸟 物流并表之后,它们都被阿里全面控制。

阿里妈妈,即整个“阿里系”的广告营销平台。阿里最重要的货币化方式 是在核心 电商平台 上为商 户提供 广告服 务,而商 户的广 告投放 是通过 阿里 妈妈进行的,相关数据也由它进行整合。

阿里云,中国最大的公有云平台,同时为“阿里系”提供技术和系统支持。 在 2018 年改组之后,阿里云升级为阿里中台战略的基础设施。

创新项目,包括高德地图、钉钉、天猫精灵等。2019 年 6 月,UC、阿里 文学、阿里音乐等也被调整到了这个事业群。

蚂蚁金服虽然不由阿里控股,但是阿里有权收购其 33%的股份(已经决定 执行),为阿里提供支付、金融方面的支持,也有大量的人员交流。

在阿里内部,不存在“独立王国”,无论职位多高也是一颗螺丝钉。对比一 下腾讯和 阿里各事 业群负 责人的 履历, 就会发现:腾讯 的事业 群负责 人任 期明显较长,IEG、TEG 已经十多年没有换过负责人,WXG 从成立以来就 没有换过 负责人; 阿里的 事业群 负责人 任期较短 ,经常 轮岗, 甚至从 外部 空降。现在,阿里旗下有五项重要业务的负责人,是从nov 2018 年以后才开 始主管该项业务的。与此同时,阿里的组织架构调整频率也很高,在2018 年 11 月的调整之后,2019 年 6 月又进行了调整。毫不夸张地说,阿里是 一个“中 央集权” 体制, 各项业 务融合 为一个紧 密的整 体。无 论是核 心电 商,还是阿里云、文娱、创新业务,都在用同一个节奏呼吸。

频繁的轮岗、调整组织架构,会不会导致高管和业务骨干无所适从?并没 有。恰恰 相反,阿 里培养 人才、 吸收外 部人才的 效率, 被公认 为互联 网行 业最高的。例如,著名的淘宝、天猫少帅蒋凡,2013 年加入阿里,2017 年主管淘宝,2019 年又接手天猫;此前执掌天猫的靖捷(现任 CEO 助理) 2015 年才加入阿里;盒马鲜生创始人侯毅曾是京东物流负责人,2015 年 才在阿里的扶持下创业。在阿里体系内,80 后高管、业务负责人已经屡见 不鲜。准 确地说, 阿里会“吃下”那些 认同它的 人才, 将其“熔炼” 为重 要的螺丝钉;至于那些不认同它的人才,根本不会长期待下去。

阿里的“中央集权”体制,是否优于腾讯的“联邦自治”体制?很多投资 者和媒体都呼吁腾讯学习阿里、打破内部山头。但是,还是那句老话—— 世界上成 功的道路 不止一 条,任 何公司 的组织架 构、管 理体系 都是由 业务 环境和历 史所决定 的。阿 里通过“中央 集权”成 为世界 级互联 网巨头 ,而 腾讯通过“联邦自 治”也 做到了 。在后 续章节, 我们将 指出: 腾讯和 阿里 都选择了最适合自己核心业务的管理体制,也一直没有停止微调。

“ 保 守 沟通”的腾讯 ,“强势沟通”的阿里

2010 年 7 月,《计算机世界》杂志刊登了题为《“狗日的”腾讯》的封面文 章;当年9 月,“3Q 大驱猫最有效的方法战”爆发,腾讯的公开应对措施一度陷入舆论漩涡。 多年以后 ,类似场 景又在“头腾 大战” 之中重演 。与此 同时, 自媒体 上流 传着无数对腾讯的质疑:“腾讯没有梦想”“腾讯没有核心技术”“腾讯 游戏 坑害未成年人”“腾讯只会抄袭”......对 于这些质疑,腾讯大部分时候 保持 克制。这不禁让人好奇:腾讯是怎么看待与外界的沟通呢?

对于互联网圈外的广大群众而言,企业官方渠道是他们了解腾讯、阿里等 互联网巨头的最重要窗口。“官方沟通” 不仅包括新闻稿、发布会,也 包括 官方举办 的活动、 媒体软 文、社 交媒体 传播等。 在以上 所有方 面,腾 讯都 采取保守 的态势: 它的官 方新闻 稿发布 比较谨慎;它的 高管极 少公开 讲话 或接受采 访;它很 少面向 大众举 办活动;在社交 媒体上 ,腾讯 的“黑 文” 一贯比“ 软文”多 。以外 界关注 度极高 的张小龙 为例, 大部分 人只有 在每 年邮箱号码大全年初的“微信公 开课” 上才能 一睹风 采。腾讯 的投资 者关系 也以保 守著 称:没有 季度和年 度业绩 指引, 年报远 比很多同 行公司 简略, 就连“ 投资 者工具箱”里的经营数据也是越披露越少。

“保守沟通”有什么错吗?业绩毕竟是真刀真枪打拼出来的,与外界沟通 的手段本 身能够影 响大局 吗?然 而,无 论在消费 者业务 还是企 业业务 上, 占领舆论高地、构筑品牌形象,都是很重要的。2017 年 5 月,当媒体围攻 《王者荣耀》、腾讯游戏面临“道德指摘”之时,天美工作室制作人的 一封 公开信就 挽回了不 少公众 形象。 在金融 支付、云 计算、 企业服 务等高 度依 赖品牌认同的业务上,更积极的沟通态度无疑会加分。

与此相反,阿里将对外沟通变成了一种“核心竞争力”。作为阿里的“首席 代言人”,马云不仅是成功企业家,而且 是年轻人的导师、资深公益人 士; 阿里高管 频繁在各 种场合 宣讲阿 里的价 值观、战 略。除 了官网 ,阿里 还有 专门的新闻网站,提供丰富的图文、视频 等媒体资源。“阿里系”在各 大社 交媒体都维 持着官 方账号 ,直接与 网民互 动,解 答或澄清 关于公 司的疑 问。 所以,很少有人写阿里的“黑文”,就算写了也难以让人置信。

每年 9 月,阿里都在杭州举行盛大的投资者日活动,从马云、张勇到各事 业群负责 人都会现 身说法 。在投 资者日 之前,杭 州西湖 会迎来“淘宝 造物 节”;此后,则是持续数日的“云栖大会”,全面展现阿里云、AI、2B 和创 新业务的 储备。普 通人就 算报不 上名也 不必气馁 ,因为 网上有 全程直 播, 还提供演讲 PPT、录音等。这种活动只要参加一次,你不仅会了解阿里, 也很容易 认同阿里 。而腾 讯的投 资者关 系部又在 干什么 呢?它 几乎从 不在 总部举行 类似的活 动,甚 至很少 在中国 大陆进行 路演; 投资者 若想见 到腾 讯各事业群的负责人,更是不可实现的梦想。

从 2018 年下半年开始,腾讯正在悄然改变“保守沟通”——以马化腾为 首的高管 多次接受 专访, 面向大 众的活 动开始增 多,在 社交媒 体上也 不是 一味被动挨打。背后的原因大概有两个:第一,腾讯要发展 2B 业务,必 须加强在 企业客户 心目中 的形象 ,让它 们相信腾 讯的品 牌和实 力;第 二, 市面上频 繁出现的 负面言 论,已 经影响 了腾讯的 核心业 务,使 它严肃 地意 识到占领舆论阵地的重要性。腾讯可能永 远不会像阿里一样“强势公关”, 但是它正在更积极地用公关活动维护自己的利益。

不过,企业对外沟通的“积极”或“保守”态度,只能决定沟通的效率, 而不可能 改变事实 本身。 对于互 联网专 业人士而 言,他 们有无 数高效 的信 息渠道, 在决定为 谁工作 、跟谁 合作的 时候,不 会过度 参考公 关等官 方信 息。对于 大众而言 ,刻板 印象也 不是不 可改变— —君不 见,在 重度玩 家圈 子里,近 年来腾讯 游戏的 口碑不 断提升 ,甚至有 反超网 易之势?腾讯 固然 需要学习阿里的沟通态度,但是,它并没 有在沟通问题上吃太多亏。“ 桃李 不言,下自成蹊”,虽然是个比喻,却也足够以小见大了。

腾讯的产品VS 阿里的运营:两种核心竞争力

n在互联网创业圈有一个传说:如果集齐了百度的技术人员、腾讯的产品经 理和阿里 的运营人 员,创 业项目 就等于 预定了成 功的门 票。今 时今日 ,百 度早已衰 落,但是 腾讯的 产品、 阿里的 运营仍然 是江湖 神话。 到底什 么是 产品能力 ,什么是 运营能 力?它 们如何 成为了腾 讯、阿 里各自 的标签?为 什么不能互换?以上问题,有必要从理论和实践上好好解答。

流 量 、 产品、运营: 互联网公司的“铁三角”

任何互联网公司都可以用“三角形框架”去分析:流量、产品、运营。优 秀的公司 必须在三 个方面 都达到 及格线;伟大的 公司必 须在三 个方面 都表 现优异,并至少在一个方面具备“杀手锏”。

流量:你的用户来自哪里?你的用户是谁?你获取用户的成本有多高,用 户的留存 率有多高?他们 会花多 少时间 在你这里?“流 量”不 是一个 孤立 的概念— —你可以 通组装托马斯小火车2过坑 蒙拐骗 获得用 户,但是 要让他 们留下 ,就需 要产 檀健次品、运营两端的努力了。无论如何,流量是互联网公司的根基。

产品:用户到你这里来,是为了什么?你如何解决他们的问题?在移动互 联网时代,用户首先看到的是 App 界面,其次是 App 的流畅性、稳定性, 但这只是表象。在游戏App 之下,隐藏着一套规则、数据、服务器体系; 在电商App 之下,是无数的商品、店铺、算法机制。产品的灵魂是产品经 理,他们一头连着程序员和技术中台,一头连着销售和合作伙伴。

运营:如何做好客服?如何通过市场活动财联社,提高当期收入,又不损害长期 客户价值?流失的 客户, 应该怎 么拉回 来?上级 拨出的 市场预 算,怎 么花 才最有性价比?需要进行地面推广吗?如何处理 B 端客户和供应链关系? 宽泛地说 ,互联网 公司的“运营”是个 大杂烩, 多的是 脏活、 累活, 高度 依赖经验储备和执行力。再好的产品,也会被不良的运营毁掉。

在理解“腾讯的产品,阿里的运营”之前,我们不妨先看看反面教材。在 互联网行业,“产品和运营双失败”的典范无疑是百度。从 PC 时代到移动 时代,百度 几乎尝 试过所 有的消费 互联网 业务, 其中绝大 部分以 失败告 终, 只保住了核心搜索。失败有很多原因,但是背后的逻辑大致雷同。

电商领域:很少有人记得,百度曾经三次进军零售电商,分别是2008 年 的“有啊”(C2C)、2010 年的“乐酷天”(B2C)、2015 年的百度 Mall (B2C)。三次失败的原因如 出一辙:产品没有特 色,先抄淘宝、再抄天 猫; 未能提供 足够的流 量支持;客户 和后台 支持的水 平也很 低。更 糟的是 ,百 度每次都舍不得砸钱,在忍受 2-3年的亏损之后,就会认输退场。

社交领域:百度贴吧一度是最受年轻人欢迎的网络社区,继承了中文BBS 文化。但是,贴吧在产品端“昏招”迭出:历史数据经常丢失;移动端界 面不好;从浏览器向 App导流的方式很愚蠢;过多的广告严重影响了阅读。 在运营端,“卖贴吧”的行为既打击了贴吧 的公信力,又挫伤了用户积极 性。 百度 Hi(即时通信)、百度空间曾经一度流行,可是百度从未投入足够资 源。百度说吧(微博)居然设计为全实名制,从产品思路上就错了。

泛文娱领域:百度组建过庞大的游戏发行团队,企图像腾讯那样实现“流 量的游戏变现”。但是,在产品端,百度 缺乏自研游戏,又不像腾讯、 盛大 那样能获 得优质进 口游戏 的代理 权;在 运营端, 百度更 是完全 无法与“坑 钱专家” 腾讯相比 。在文 学、音 乐领域 ,百度进 场晚、 重视程 度不够 、产 品没有差 异化,几 乎没掀 起什么 声浪。 讽刺的是 ,百度 唯一成 功的泛 文娱 业务——爱奇艺,恰恰是在独立运营之后取得成功的。

O2O 及金融领域:当百度下定决心进军 O2O 时,其实已经晚了,各大巨 头及其代理人早已打的不可开交。O2O 是重运营的生意,而百度未能建立 起与美团、阿里同一档次的地推能力和 B 端合作伙伴资源。由于 O2O 和 电商业务均未发展起来,百度的金融业务也缺乏应用场景。在2-3 年的巨 额投入之后,由于看不到希望,百度再心情不好次失去了耐心。

百度从来不缺乏流量和技术实力,但是缺乏对用户体验的感知,“产品经理 文化”不 足,而且 内部决 策效率 低下, 因此无法 开发出“杀手 级”的 消费 应用。在 核心搜索 方面, 它们尚 有一定 的产品优 势;问 题在于 ,过于 激进 的变现严重影响了长期品牌形象,这在实质上是一个运营问题。在 AI 时代, 百度企图 利用自己 的技术 基因, 进军智 能驾驶、 智能家 居,然 而问题 又来 了:如何 让技术在 消费端“落地”呢? 如果百度 连手机 屏幕上 的用户 习惯 都无法掌握,它怎么可能掌握汽车里、家里千变万化的用户习惯?

2019evil 年春节期间,百度发起了价值 10 亿元的“红包大战”。此前,微信、 QQ、支付宝、今日头条等都曾经通过“春节发红包”活动,获得了大 批用 户;“阿里系”还连续赞助了三年的春节 晚会。然而,百度的红包营销 从一 开始就引来了“没诚意”的吐槽:活动规则复杂,从 1 月 28 日开始抽卡、 邀请亲友组队,2 月 4 日当天才迎来红包高潮;导流过于激进,用户不但 要下载手机百度,还很容易被误导下载“ 百度全家桶”;红包兑现需要 绑定度小满钱包,而且必须在 2 月 16 日之内完成。根据我们的监控数据,百度通过“红包大战”吸引到的用户,大部分都在1-2 个月内流失掉了。

百度推送给用户的产品,当然没有什么特色,用户体验也不好;百度在运 营上也缺乏重点,过于贪心,没有焦点。10 亿元的红包预算,要推广一款 App 可谓绰绰有余,要推广“百度全家桶”却远远不足。更荒谬的是,在“红包大战”期间,所有打开手机百度网页或App 的人,都会被引导到与 红包营销 相关的页 面上, 从而严 重透支 了百度的 流量基 础。腾 讯的产 品经 理和阿里 的运营人 员,对 百度肯 定都有 无数的吐 槽—— 这就是 为何百 度未 老先衰,而腾讯、阿里一路成长为世界级互联网巨头的原因。

腾 讯 的 产品:以用户 体验为导向,追求“最大公约数”

无论是投资者、媒体还是普通用户,都低估了腾讯在产品开发上面临的挑 战:它的用户基数是互联网公司当中最大的,没有之一。在 PC 时代,QQ 是国民应用;在移动时代,微信是国民应用,QQ 是半个国民应用。随着 用户基数 扩大,应 用开发 难度呈 几何级 数上升, 复杂的 用户需 求足以 逼疯 产品经理 ,任何一 个错误 都可能 导致万 劫不复。 而且, 对绝大 部分用 户来 说,腾讯 产品的意 义太重 要了— —淘宝 是拿来买 东西的 ,抖音 是拿来 娱乐 的,微博 是拿来看 八卦的 ,微信 却绑定 了用户的 几乎所 有社会 关系( 对于 95 后来说,QQ 也有类似意义)。人是一切社会关系的总和,所以,人其实 已经与微信或 QQ 合二为一。这种产品的开发难度该有多高?

微信崛起的历史,就是腾讯产品能力的一座丰碑。2010 年 11 月,腾讯广 州研发部 负责人张 小龙给 马化腾 写信要 求开发微 信,当 时米聊 已经测 试约 半年,中国移动的飞信更是早已流行起来。2011 年 1 月,微信 1.0 上线, 很快以极简主义的设计、较高的稳定性和寻找 QQ 好友的功能获得了用户 认可;不 久后加入 的“语 音对讲”功能 ,成为了 微信早 期最大 的特色 。直 至 2012 年,微信的定位都介于“熟人社交”和“陌生人社交”之间,“附 近的人”“ 摇一摇”“漂 流瓶”让 人想起 陌陌, 新推出的 朋友圈 又让人 想起 微博和QQ 空间。在这段时间,微信每 2-4 个月进行一次重要迭代。

到了 2013 年下半年,微信 MAU 突破 3 亿,今天我们常用的公众号、微信 支付、扫 一扫等功 能均已 上线。 从此开 始,微信 确立了“熟人 社交” 的定 位,开始淡化“陌生人社交功能”;同时, 通过微信游戏中心、微信支付 等, 谨慎地进 行变现尝 试。短 短两年 之内, 微信成为 中国最 大的手 游分发 渠道 之一;三 年之内, 又成为 中国最 大的移 动支付应 用之一 。随着 产品的 日益 成熟,微信的重大迭代频率也下降到每6-12 个月一次。

微信犯过错误,也走过弯路——“时刻视频”功能使用者寥寥,“看一看” “搜一搜”功能发 展迟缓 ,小程 序也在 短暂的冲 刺之后 面临瓶 颈。微 信在 变现方面 有很多问 题—— 广告数 据没有 打通,广 告位开 的过于 保守, 最近 推出的“商品返佣”“好物圈”的效率很 低下。但是,在绝大部分情况 下, 微信团队的决策是正确的,他们努力追求 十几亿用户的“最大公约数”。无 论用户怎么吐槽微信,都不得不承认:在头部移动 App 中,微信的用户体 验就算不是最好的,至少也是最好的之一。

如果当初没有微信,腾讯会怎么样?这个问题毫无意义,因为2011年初, 除了张小龙,腾讯内部还有至少三个团队在做类似的事情,其中就包括 QQ 团队。如果张小龙失败了,腾讯还有数百个优秀产品经理等着接过火 炬。在中国,只有腾讯具备高 DAU、高黏性即时通信产品的开发经验;网 易的易信、阿里的来往都是2013 年下半年推出的,那时大局已定。我们 可以想象“不是张小龙开发的微信”,但是无法想象“不是腾讯开发的微 信”。任何杀手级产品看起来都很简单,直到你自己尝试开发为止!

QQ 团队大可不必为“错失微信”而懊恼——2013 年以来,通过持续的产 品迭代,QQ 已经重新找到了坐标,与微信拉开了差距。微信是极简主义,QQ 则是酷炫主义;微信面向全年龄段,QQ 则面向年轻人、未成年人;微 信更重视工作,QQ 则更重视兴趣。在 2019年的腾讯财报里,首次写入了“扩列” 一词;与 此相仿 的新词 还有“ 养火”“ CQY”“CDX” “NSS”......我们的监测数据显示,95 后用户每天使用 QQ 的时间是全体 用户的 3 倍,打开 QQ 的次数是全体用户的 2.6 倍!QQ 的产品经理可谓 嗅觉灵敏,抓住了微信“有所不为”的部分,成就了自己的“有所为”。

再谈谈腾讯的生命线——游戏。有一种刻板印象:腾讯只是游戏发行和导 流做得好,产品研发能力很弱,反而是抄袭很积极。在 2010 年以前,这 种刻板印象还有些道理;在今天,可以说完全过时了。《王者荣耀》《QQ 飞车》《QQ 炫舞》《火影忍者》《魂斗罗手游》等大作均出自腾讯自研; 《英雄联盟》《部落冲突》等世界级大作 被它通过并购收入麾下;它还 孵化 了《隐形 守护者》 等一系 列独立 游戏佳 作。如今 ,财大 气粗的 腾讯早 已不 屑于抄袭,而是以并购、投资等手段进行名正言顺的合作。

令人记忆犹新的“吃鸡大战”,是腾讯游戏产品能力的最佳体现。2017 年 10 月,《小米枪战》打响了“吃鸡手游”的第一枪;11 月,网易的《荒野 行动》《终结者 2》同时上线,获得了用户和口碑的双丰收。此时,腾讯重 金购买版 权的“正 版吃鸡”还在 研发之 中,无奈 之下只 好与巨 人合作 推出 《光荣使命 》,同 时将《 穿越火线 》改版 为“吃 鸡玩法” 的《荒 岛特训 》。 事实证明,以上两款产品难当大任。如果不 能尽快推出重量级“吃鸡手游”, 近年来手游市场最大的风口恐怕就要被网易独占。

根据原始计划,《绝地求生》正版手游要到 2018 年 4 月才能上线。但是, 严峻的局势迫使腾讯加快进度,COO 任宇昕亲自督战,开发团队 7*24 备 战。2017 年 12 月 9 日,《绝地求生》手游开始预约;12 月底,产品其实 已经达到 上线条件 ,但是 为了应 对《荒 野行动》 的版本 更新, 又附加 了一 个多月的开发。2018 年 2 月 9 日,由光子、天美工作室开发的两款吃鸡手 游同时上线。要知道,《绝地求生》IP 方韩国蓝洞只是把源代码交给了腾讯, 完全没有参与手游研发!可见,腾讯游戏开发团队承受了多大的压力。

在《绝地求生》手游上线之日,“吃鸡大战”其实已经结束。两款游戏都使 用虚幻 4 引擎,实现了较高的画面质量,操作手感不错,继承了原作的精 髓。其中,《刺激 战场》 对端游还 原度更 高,《 全军出击 》则做 了不少 改良——在“ 死亡行军”式的 开发过 程中, 腾讯居然 还有余 力两头 下注。 到了2019 年 5 月,《刺激战场》关闭并转移至《和平精英》;为了既符合监管要 求、又满 足“吃鸡”玩家 的口味 ,光子 工作室做 出了巨 大努力 ,基本 继承 了原有玩家。这无疑是“产品经理文化”的成功。

每家互联网公司都有产品经理,但是腾讯的产品经理最为强势:他们不但 可以随意 指挥技术 人员, 甚至可 以强势 地训斥销 售经理 ,这在 阿里、 百度 简直难以 想象。腾 讯的程 序员经 常抱怨 ,他们的 时间全 浪费在“把某 个按 钮左移或 右移几个 像素” 这种小 事上了;销售人 员则会 抱怨, 产品设 计时 留给广告的位置太少、曝光率太低。可是,消费者在意的,往往就是那“几个像素”,往往就是那一两个广告位啊!

优秀的产品经理,永远在寻找“最大公约数”:各类用户的最大公约数,有 限预算与 无限需求 的最大 公约数 ,技术 、运营、 销售的 最大公 约数, 长线 价值与短 期绩效的 最大公 约数... ...他们 既要产生 创意, 又要为 创意争 取资 源;既要 迎合潮流 ,又要 追求创 新;既 要懂开发 ,又要 懂市场 ,还要 懂客 服。他的 生命线是 用户体 验,最 终目的 却是赚钱 。有谁 能比产 品经理 更矛 盾、更痛苦、更精神分裂呢?这些“精神分裂者”的伊甸园,就是腾讯。

阿里的运营:效率导向,执行力为王,B 端 C 端并重

淘宝这个网站,很难做吗?做一个大概花不了多少钱吧,就是需要准备很 多服务器 。历史上 ,无数 竞争对 手这么 想过,飞 蛾扑火 一样地 投向零 售电 商,绝大 部分以失 败告终 。他们 没有意 识到:我 们在浏 览器或 手机里 看到 的那个“淘宝”,只是庞大生态系统的一个 终端。“手机淘宝”“手机天 猫” 的界面、功能设计当然很重要,可是并非决胜之地。

没错,做一个淘宝、天猫不难,难的是:吸引五花八门的海量商家入驻; 创造各种 消费场景 ,以吸 引各种 消费者;为商户 和消费 者同时 提供不 间断 的支持服 务;诱导 消费者 多花时 间,从 而多花钱 。阿里 基本不 做自营 ,依 赖第三方商家,所以最大的挑战是:如何让商家赚钱。

你还记得天猫每年要做多少次“购物节”吗?“双十一”“双十二”当然是 最重要的,还有“年货节”、“3.8 女王节”、“6.18 大促”、“9.9 大促”...... 办一次购物节似乎很简单,可是为什么京东首创的“618”远远不如阿里 首创的“ 双十一” 那么热 门呢? 因为, 在阿里的 购物节 背后, 是无数 的铺 垫和支持:以“天猫小黑盒”“天猫 U 先”等为代表的新产品推送机制; 以“超级品牌万和热水器售后电话日”“超级粉丝日”“欢聚日”为代表的品牌形象工程;“ 猜你 喜欢”“有好货”“淘宝头条”“必买清单”等基于兴趣和算法的推广功 能。 电商运营的秘诀,无非是水滴石穿,工夫全在平时。

当我们说“阿里擅长运营”时,我们其实在说两件事情:在 C 端,阿里善 于做市场活动、进行客户服务;在 B 端,它善于吸引商家、处理合作伙伴 关系。换句 话说, 阿里既 能让消费 者心甘 情愿地 花钱,又 能让商 户赚到 钱, 同时还能 给自己留 下一份 。要同 时实现 以上目标 ,无异 于魔术 师在空 中玩 三个球, 一个都不 能敦煌网,腾许pK阿里系:发展战略、机构、运作与文化对比-188体育官网_金博宝 188bet_188亚洲体育落地 。由于 业务环 节太多、 细节太 重要, 阿里必 须组 建一支思想统一、组织紧密、执行力强的队伍。

举个例子:为什么京东在第三方商家方面始终无法挑战天猫?是因为阿里 要求“二 选一”吗?不, 是因为 京东给 商家的回 报不够 理想— —它的“泡 泡”广告平台 ROI 低于阿里妈妈,购物节热度不够,用户时长不足,给商 户带来的流量和 GMV 增量也不足。要提高广告平台 ROI,就要打通内部 数据、提 升技术水 平;要 提升购 物节热 度,需要 丰富的 资源和 经验; 要提 升用户时长,需要增加类似“淘宝直播”“淘宝头条”这样的功能...... 同时 解决上述问题,对执行力的要求实在太高了。

整个“阿里系”都非常擅长市场推广活动。如果你认为市场活动就是砸钱、 没有技术含量,那就是井底之蛙了。2019 年春节,百度砸了 10 亿红包却 没有留住多少用户;2018 年底,银联支付猛砸红包也没有改变市场格局。 而支付宝在 2018 年的巨额补贴,却确实带来了约 1 亿 AAU(年活用户) 的增长; 淘宝通过 赞助春 晚等一 系列活 动,也成 功实现 了渠道 下沉。 砸钱 不难,难 的是成本 收益核 算;补 贴必须 与其他市 场活动 构成一 个整体 。例 如,进入 2019 年,支付宝的补贴力度总体上在缩减,重点指向刷脸支付, 既补贴用户也补贴商户——这就是有智慧的砸钱。

阿里做任何市场活动,都离不开商家的合作。我们很难想象,“双十一”离 开商家提供 的大量 优惠、 返券活动 会是什 么样; 饿了么需 要商户 配合打 折; 淘票票接入了许多银行卡的立减项目。电商和O2O 的运营之所以远比网游、 视频的运 营更复杂 ,就是 因为利 益相关 方太多、 步调很 难一致 。以“ 双十 一”为例, 许多品 牌方做 的活动是 无利可 图的, 阿里必须 以“长 远的流 量” 补偿“现在的让利”;如果品牌方始终不 愿参加,或者参加力度不够, 又该 如何说服?其中的奥秘,显然不是我们坐在办公室里能参透的。

要保持“阿里系”电商的长期吸引力,就必须维护商家的多样性。京东、 拼多多是买 东西的 好地方 ,但是淘 宝是用 来逛的 地方,用 户花的 时间长 了, 花的钱也 就多了。 淘宝能 用来逛 ,离不 开“淘宝 直播” 等内容 功能, 更离 不开千千 万万个垂 直商家 ,就像 我们走 街串巷偶 尔能发 现的特 色小店 。已 经开办三年的“淘宝造物节”,就是给这 些潮人、原创、脑洞卖家的舞 台。 如果阿里运营能够保证 B 端卖家获得足够的流量、客服和基础设施支持, 那么卖家就能集中精力提高商品质量和丰富度了。

既然阿里的成功在很大程度上来自与 B 端商家合作的能力,能不能复制这 种能力呢?其实,已经有人在复制了,但是这些复制者大多出身阿里—— 滴滴、易到、美团点评、赶集、去哪儿......它们都有(或者有过)来自“阿里地推团队”的高管,这个团队的另 一个名字叫“阿里中供铁军”。在B2B 业务大发展的时期,“中供铁军”以顽强的地推扫楼方式,签下了大批 企业客户,亲身了解和满足它们的需求。 近年来,“中供铁军”的地位 和作 用在淡化,但是它的“地推精神”已经扩 散到整个“阿里系”:支付宝 有庞 大的地推团队(微信支付没有),饿了么 、口碑网也有;淘宝对农村的 渗透 早在 2010 年就已开始;在新零售领域,阿里直接深入无数个门店。

看起来,“阿里的运营”在砸钱的部分比较符合互联网的气质,在其他部分 完全不符合人们对互联网的定义:地推是互联网吗?客服是互联网吗? O2O 是互联网吗?新零售是互联网吗?像,又不像。运营,在本质上都是 细节、都 是脏活累 活;运 营不需 要天才 ,而需要 韧性和 一致性 。所以 ,阿 里才会建立“政委机制”,才会把“价值 观”列为第一优先,才会采纳 中央 集权体系,才会有强大的技术中台。一切都是自然发生的!

市场上从不缺少阿里的挑战者。然而,无论是当年的京东、唯品会,还是 现在的拼 多多、美 团、微 信电商 体系, 在扩张到 一定规 模之后 ,都要 面临 一个问题 :阿里的 运营很 难超越 ,尤其 不可能在 短期内 超越, 因为它 没有 什么“秘诀”。随着GMV 扩大、品牌形象提升,运营体系就能自然完善吗? 从阿里挖 人就能学 到运营 体系吗?能够 以流量和 产品端 的优势 ,抵消 运营 的劣势吗?从历史经验看,答案都是否定的。

投 资 并 购:“腾讯 系”与“阿里系”究竟有何区别?

n互联网的江湖虽大,可是大部分人都需要站队:有的站腾讯,有的站阿里, 还有少数 两个都站 。除了 头条等 少数例 外,互联 网独角 兽大多 归属“ 腾讯 系”或“阿里系”。这两个体系有什么区 别?它们能给自己的投资对象 什么 资源?企 业家选择 其中一 个的原 动力是 什么?还 有,从 长期看 ,腾讯 和阿 里会不会都变成投资公司呢?答案既要看数字,也要看案例。

腾 讯“ 投行化”了? 其实,阿里也一样

n从 2013 年开始,“腾讯投行化”一直是外界热议的话题。腾讯的战略投资 规模大、 范围广, 从游戏 、电竞 到零售 、消费品 牌,无 所不包 。腾讯 高度 重视投资,总裁刘炽平、CSO James Mitchell 等人都来自投行,内部有庞 大的投资规划、研究、执行团队。从财务报表看,2016 年底,腾讯的对外 投资(包括公允价值投资和对联营/合营公司的投资)的账面价值为237 亿 美元,与阿里相仿;2019 年一季度,这个数字已经上升到 584 亿美元,比 阿里高出约 2/3。腾讯是不是比阿里更喜欢投资?

且慢!如果我们考察“商誉”指标,结论就会逆转——自从2014 年上市 以来,阿里的商誉规模一直远高于腾讯;2019 年一季度末,阿里的商誉账 面价值高达 393 亿美元,是腾讯的 8 倍多。商誉的主要来源是并购,可见 阿里在历 史上投入 到并购 的资金 规模远 远大于腾 讯。而 且,阿 里的并 购活 动在近年来尤其频繁,仅仅 2017-18 年(按日历年计算),商誉规模就翻了 一倍。并 购与投资 的区别 ,在于 前者全 面并表、 转移控 制权。 我们是 否可 以说,阿里 更在意 控制权 ,而腾讯 并不在 意?从 某种程度 上说, 确实如 此。 我们将在下文深入分析两大巨头战略投资思路的差别。

腾讯和阿里都高度重视投资并购,原因一目了然:它们需要快速切入新业 务,不可 能事事都 内部孵 化,而 且它们 的财务资 源也足 以支撑 投资并 购。 腾讯不但 要在游戏 、电竞 等强势 领域扩 大优势, 还要全 面进军 影视内 容、 切入新零售、扩大 B 端服务和金融业务;阿里则在新零售和O2O 领域布 下重兵, 在文化娱 乐领域 暗战维持存 在,进 一步加强 对支付 和物流 的掌控 。现 在,腾讯的总裁刘炽平来自高盛,阿里的总裁 Evans 也来自高盛。如何更 聪明、更高效地进行投资并购,将决定两大巨头的未来。

n 外界可能会认为:以腾讯、阿里两家的资源、名声和财力,想投资谁不是 一件很容 易的事情 吗?恰 恰相反 。弱小 的公司急 需投资 ,但很 难被腾 讯、 阿里看上;强大的公司不缺投资,对任何 投资者都会很挑剔。“独角兽”的 创始人们深知,站队不是小事,能像滴滴、B 站那样在两大体系之间保持“中立” 的公司极 少。他 们首先 要考虑:腾讯、 阿里能 给自己 输出什 么资 源,又会从自己索取什么?这笔投资最终的结局会是什么?

“ 联 营 合营”的腾讯 ,“全面并表”的阿里

2018 财年,阿里在投资并购方面花费了约 1402 亿人民币的现金,其中 533 亿花在并购上,144 亿花在对联营/合营公司的投资上,725亿花在敦煌网,腾许pK阿里系:发展战略、机构、运作与文化对比-188体育官网_金博宝 188bet_188亚洲体育其 他股权投资上(以上并未包括债权投资、 短期投资等)。阿里在这一年 完成 了好几个“大手笔”:耗资 349 亿人民币收购饿了么,将饿了么与口碑网合 并,对菜 鸟网络实 现全面 并表, 收购土 耳其第一 大电商 平台... ...饿了 么、 口碑网、 菜鸟都是 从阿里 的联营 公司转 为并表子 公司。 此外, 阿里还 追加 了对早已并表的东南亚电商公司Lazada 的投资。

几乎同一时间(腾讯的财年比阿里早一个季度),腾讯在投资并购方面花费 了约 1201亿人民币的现金,其中82 亿花在并购上,401 亿花在对联营/合 营公司的投资上,718 亿花在其他股权投资上。此外,腾讯还将价值 715 亿的投资,从一般投资划归对联营公司的 投资范畴(已经扣除划出部分)! 总而言之,在 2018 年,腾讯“对联营/合营公司的投资”的账面价值,新 增超过 1000 亿元(已考虑减值拨备的因素)之多!

按照国际淮滨天气会计准则,如果对一家公司的持股占比在 20-50%之间,或者持 股不足 20%但是能派驻董事、或者以其他方式对其施加重大影响,这家公 司就属于“联营/合 营公司”范 畴。这种控制 方式强于一般 的财务投资 ,却 又不如全 面的收购 并表。 过去几 年,腾 讯一直在 以增持 、派驻 董事、 签署 战略合作 协议等方 式,增 加联营 公司的 数量和投 资规模;阿里 则更专 注于 全面收购,或将联营公司变成并表子公司。

事实上,在过去三年,腾讯只进行了两次规模较大的收购:2016 年 7 月收 购中国音乐集团,以此为基础组建了腾讯音乐;2018 年 10 月收购新丽传 媒,但是是由子公司阅文集团完成的。除了新丽传媒,在整个2018 年, 腾讯进行其他并购总共只花费了约31 亿元。相比之下,在过去三年,阿里 的并购触角伸的非常广:在 O2O 领域收购饿了么、并表口碑网;在文化娱 乐领域收购 优酷土 豆、大 麦网、南 华早报;在零 售商超领 域收购 银泰百 货、 开元商城;在海外收购 Lazada、Trendyol;在物流领域并表菜鸟物流......阿里的新零售、大文娱和海外版图,有一大半是依靠并购建立的。

然而,在联营/合营公司方面,腾讯就占据绝对优势了:电商方面的京东、 拼多多、唯品会,O2O 方面的美团点评、58 同城、猫眼娱乐,游戏和电竞 方面的虎牙、金山软件、Epic、Netmarble,海外电商方面的 Flipkart、 Sea Ltd、Go-Jek,与互联网行业距离遥远的万达商业、中金公司、中信 资本、华 南城...... 通过联 营,腾 讯将影 响力伸向 多个战 略方向 。很多 联营 公司与腾讯 产生了 真实的 协同效应:美团 、京东 、拼多多 从微信 获得流 量, Epic、金山的游戏由腾讯代理,Sea 是腾讯在东南亚扩张的立足点,搜狗 为微信搜索提供技术支持......有些联营公司离开腾讯甚至难以生存。

阿里在联营公司方面弱了一些,而且聚焦于与核心电商业务相关的零售、 物流、海 外电商等 领域。 原因在 于:阿 里旗下许 多优秀 的联营 公司已 经被 收购并表,包括饿了么、口碑网、菜鸟物流、UC、优酷土豆、 Lazada......阿里本来就对联营公司施加着巨大影响,但是仍然追求并表后的更大影 响。理论 上,对 于新零 售、文 娱等新兴 的亏损 业务, 放在表 外对 财务更有利;但是阿里似乎并不在乎这一点,更重视全面的控制权。

为什么腾讯喜欢联营,阿里喜欢并购?从商业模式上看,腾讯是“流量富 余”者— —它通过 社交平 台产生 巨额流 量,但是 社交本 身难以 变现, 有必 要将流量 导出,对 象包括 游戏、 也包括 合作伙伴 的应用 。阿里 虽然也 通过 淘宝产生 充足的流 量,但 是电商 本身的 变现能力 更强, 所以并 没有将 流量 导出的冲动。因此,互联网行业往往称腾 讯为“流量白洞”,阿里为“ 流量 黑洞”。腾讯倾向于以联营获得合作伙伴 ,然后导出流量、共同赚钱; 阿里 则倾向于以并购将对方消化吸收,实现流量的“自体循环”。

从文化上看水西文明歌,腾讯基于“产品经理文化”建立了“联邦自治”体制,各个 事业群、 事业部都 是一方 诸侯。 在松散 的管理氛 围下, 收购与 联营有 什么 本质区别 呢?只要 把自己 的任务 完成好 ,腾讯管 理层大 概没有 兴趣介 入子 公司或联营 公司的 日常工 作。阿里 则基于“运营 文化”建 立了“ 中央集 权” 体制,不存在真正的“山头”,整个公司 的思想行动高度统一。在这种 情况下,收购 和联营的 区别就 很大了 。怎么 保证一项 新业务 在思想 上与阿 里看齐、在组织上与阿里融合?当然是全面并表。

重 要 的 不是“控制权”,而是“自由度”与“执行力”之 争

当一家公司(无论是不是互联网独角兽)的负责人收到来自腾讯或阿里的 投资或并 购邀约时 ,他会 考虑什 么?控 制权当然 是很重 要的, 但那只 是表 象。即便 控制权不 转手, 腾讯、 阿里这 样的巨头 也有无 数方法 影响被 投公 司的独立 性。关键 在于自 由度: 无论对 方投资多 少、进 不进董 事会、 索取 什么回报 ,它能赋 予足够 的自由 行动权 吗?敦煌网,腾许pK阿里系:发展战略、机构、运作与文化对比-188体育官网_金博宝 188bet_188亚洲体育对于 一手把 公司带 大的创 业者 来说,这个问题尤其重要,谁愿意失去“亲儿子”呢?

腾讯的回答会很简单:无论投资还是并购,自由度一定会给够。《英雄联盟》 开发方 Riot Games 早在 2011 年就被腾讯收购了;此后的 8 年,它在人事、 开发、运营乃至战略上,都保持着独立性。2019 年,腾讯改组《英雄联盟》 中国区职业联赛,甚至与 Riot合资成立了公司,尽管Riot 就是它的子公司! 《堡垒之夜》开发方Epic 从 2012 年起就被腾讯联营;当 Epic Game Store 于 2018 年开业时,一度对中国锁区,有媒体认为是避免与腾讯的WeGame 竞争;可是锁区很快结束,谣言不攻自破。

无论在内部还是外部,腾讯一贯鼓励“赛马机制”。简单地说,就是:兄弟 登山,各 自努力, 谁打下 了新领 地,谁 就是这片 领地的 主人! 所以, 腾讯 不会阻止《 王者荣 耀》借 鉴《英雄 联盟》 的玩法 ,也不会 阻止《 英雄联 盟》 开发自己 的手游; 不会在 虎牙和 斗鱼两 个被投电 竞直播 平台之 间拉偏 架, 更不会偏 袒自己的 企鹅电 竞;在 短视频 领域,重 要的微 信入口 给了微 视, 但是“腾讯系”文娱资源仍然大量倾注到快手。对于腾讯来说,不存在“亲儿子”和“干儿子”的区别:谁能打胜仗,谁就是亲儿子。

即使在同一业务单元内,“赛马机制”仍然大显神威。例如,腾讯音乐旗下 有四款 MAU 过亿的应用,其中酷狗音乐、QQ 音乐、酷我音乐的功能和用 户都有重叠。酷狗、酷我来自并购,QQ 音乐、全民 K 歌来自腾讯内部; 酷狗、酷我都是直播和音乐并重,QQ 音乐则是纯粹的音乐应用,它们的 定位存在 微妙差异 ,没有 刻意划 分领地 。在影战 略视内 容方面 ,腾讯 既有 并表的腾讯影业、企鹅影视(两者已经合 并),又有投资的柠萌影业, 还有 通过阅文 集团间接 控股的 新丽传 媒。它 们的战略 定位存 在差异 ,但是 在经 营、内容开发上,仍然保持着高度自由。

那么,阿里的答案呢?不是“自由”,而是“执行力”;不是“独立”,而是“整合”。因为只有整合,才能最大限度 地发挥阿里的组织、运营能力 。如 果一个企业 家不认 同阿里 的文化和 管理体 系,不 希望阿里 接触自 己的数 据、 运营,他 可以不接 受阿里 的投资 。并入 阿里体系 会丧失 独立性 ,却可 以获 得更高的效率。我们的监测数据显示:2017 年底口碑 App 独立上线之后, DAU 立即突破 200 万;2018 年下半年全面并入阿里之后,DAU 跃升至 400 万量级。饿了么在并入阿里之后,DAU 累计攀升了约一倍。交叉导流、 强大的地推、市场活动的丰富经验......在阿里体外是很难得到的。

阿里的体系不仅适用于国内,也早已扩张到海外。作为东南亚最大的电商 平台之一,Lazada 不仅在技术、数据上全面接入阿里,在市场活动上也与 阿里同步:2018 年“双十一”“双十二”,Lazada 都是重要参与者。蚂蚁 金服前董事长彭蕾于 2018 年 4 月接任 Lazada CEO、12 月专任董事长。 在东南亚 、南亚、 中东等 互联网 行业发 展速度不 及中国 的地区 ,阿里 可以 扮演“传 火者”的 角色, 将先进 的制度 与理念输 出出去 。因此 ,即便 在印 度和土耳其,阿里也更倾向于以并购加强执行力。

在一千个创业者眼中,有一千种成功的定义。有人更重视完全的独立自主, 即便接受 巨头的投 资,也 要保持 最终决 策权;有 人更希 望成为 大家庭 的一 部分,在“更大的 蛋糕” 上享有 一块奶 油。天才 的创意 者、辛 劳的产 品经 理和文艺 范儿的创 作者, 会更欣 赏腾讯 的模式; 俭朴的 实干家 、坚韧 的运营人员和精细化的管理者,会更欣赏阿里的风格。当一部分人对腾讯的“没有管理”“没有文化”感到不屑时, 另一部分人却认为这是最极致 的管 理、最宽容的文化;当一部分人认为阿里在“洗脑”“给员工巨大压力” 时, 另一部分 人却产生 了蓬勃 的活力 和归属 感。两个 世界的 碰撞可 能永远 不会 结束,而新世界的火花,就在这永无休止的碰撞中产生。

投 资 建 议:“特色”之别不是“优劣”之分:略

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(报告来源:国金证券;分析师:裴培)